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更新日: 2022年04月21日

【プロダクト責任者・DX推進担当向け】成功と失敗例から学ぶ攻めのDXとは ~鍵を握るのは内製化~

現在DXという言葉が当たり前になり、各企業様においては様々なお取り組みをされているかと思います。

また、急激に変化する社会・現代のビジネス環境において、自らが主導権を持ちながら実行していくことが求められています。

しかし、DXやプロダクト開発を実現するために具体的な企画・計画を立てつつも、 組織や事業への落とし込み、実現に向けた取り組みで課題を感じてはいませんか?

本セミナーでは、DXやプロダクト開発を推進支援しているディーエックスコンパスカンパニー・カンパニー社長の奥村より、 DXやプロダクト開発に関する現状の背景を整理したうえで、「成功」する組織、「失敗」してしまう組織について詳しくお伝えいたします。

また、「成功」につなげるDXの内製化に関しても、実際の支援例を用いて具体的にご紹介をさせていただきます。

DX推進や内製化を具体的に検討したい方に必見のセミナーとなっております。

セミナー内容

成功と失敗例から学ぶ攻めのDXとは ~鍵を握るのは内製化~

  1. 私とメンバーズの紹介
  2. 背景の整理
  3. 支援事例・企業ヒアリングからの示唆
  4. 成功する組織、失敗する組織
  5. メンバーズの課題解決アプローチ

登壇者紹介

奥村 孝一

奥村 孝一

株式会社メンバーズ ディーエックスコンパスカンパニー カンパニー社長

コールセンター業務やホテルでの営業・マネージャーを経て、2007年にメンバーズに入社。
戦略プランナー・マネージャーとして、金融を中心とした大手企業のデジタルマーケティング支援やWeb構築のプロジェクトマネジメント、運用要件定義や業務設計支援など幅広く経験。2021年3月からDXコンパスカンパニーを設立。
企業のDXやプロダクト開発の企画構想の支援や、プロダクトオーナー支援などを行っている。

はじめに

本日はお集まりいただきありがとうございます。

われわれのDXコンパスはまだ設立して1年ほどのカンパニーなのですが、色々な失敗や成功を経験しておりますので、その辺りについてお話をさせていただきながら「攻めのDXはどのようにすれば成功するのか」といった内容についてお話しできればと思っております。

自己紹介

まず私の自己紹介をさせていただきます。私は奥村孝一と申します。

私は元々は違う業界におりまして、2007年にメンバーズに入社しました。それからもう15年ほど経ちます。いわゆる営業ですとか、大手企業さまのどちらかと言えばWebサイトのマーケティング支援ですとか運用支援の所から入った人間です。

特に金融系の取り引きが多く、去年の3月に「ディーエックスコンパス」というカンパニーを立ち上げておりますが、比較的金融系の企業さまのお取り引きが多いため、今日も金融寄りの内容にはなってくるのですが、その他の業界もできる限りご紹介できればと思います。

背景の整理

では早速、背景からご説明させていただきます。

とはいえ「DX」自体を深く語るつもりはありません。ここはもうみなさんよくご存知かと思いますので、前提の部分だけお話をさせていただきます。

どうしてもDXと言いますと、図の左側にあります「ビジネス自体のモデルを変える」「製品サービス自体をオンライン化する」ということについて取り組まれている企業さまが多いのですが、重視すべきは右側です。

「企業文化自体を変えていく」
「業務や組織を変えていく」

といったことを行わなければDXは成功しないのではないかと思っております。そのため、この両輪で回していくことが大事です。

今回お話する範囲に関して、事例の部分はどちらかと言いますと「お客さま接点のオンライン化」であったり「新しいサービスを作る」というところになってきます。

こちらはNTTデータさまからの引用となりますが、この「攻めのDX」といわれるものに関して主に説明をさせていただければと思っています。

DXの進捗状況について、われわれにご相談をいただいたところですと「大手の企業になればなるほどDXに取り組んでいる」ということがわかりました。およそ8割ほどの企業さまが何らかの取り組みをされている状態にあると思っております。これは実感として私も持っているものです。

ただ、どちらかと言えばみなさんはDXに向けて「基盤を作る」「今までの資産をオンライン化していく」ところにすごく力を入れている状態にあります。こちらはDX白書からの引用となりますが、日本とアメリカの比較で見ていきます。

いわゆるプロダクトやDXを実現するというところで言いますと「モノを作って終わり」や「基盤を変えて終わり」というわけではなく、やはりお客さまの体験を変えて自分たちのビジネスを成長させていくことが大事であると思っております。

これに関して、アメリカでは8割ほどが四半期に1度は必ず評価を見直してアップデートしております。対して日本の企業はまだまだ評価対象外のような形になっておりますので、今はやはり初期稼働タイミングであり、これからグロースしていくという段階にみなさんは足を移していくのではないかと思っております。

 

また、今日のお題と少し重なってくるのですが、DXについて取り組む企業ほど「内製化」が進んでいます

IT人材白書によりますと、やはり内製化に関する取り組みについてはみなさん活発に行っているという風に見て取れます。

内製化のメリットはこのような所に包含されるのではないかと思います。

1つはデジタル技術やデータ活用自体が経営や戦略の実施そのものに等しいので、外部の人だけに任せられないというものです。

次にいわゆる「市場の変化に対応していく」というところで言いますと、今までのように「作って」「マーケティングして」ということではなく、できるだけ同時に行っていく、作ったものをどんどんアップデートしていくといった所が、特にデジタル、ソフトウェアに関しては必要となってきます。これをその都度外部に出すのは時間的ロスにもつながってしまいますので、内製化していこうという動きが出ているのではないかと思っております。

やはり「主導権」を持つことが大事だと思っております。コストやスケジュールについてもその都度出していくと費用が上がってしまいますので、なるべく自分の中でリソースを抱えて、その中でできることをしっかりと行っていくことが内製化のメリットであると思っております。

他にはやはり「ノウハウを貯めていく」ことが大事です。今まではどちらかといえば、大手になればなるほどIT部門を外に出してしまって、DXを行おうと思っても外部に任せていたためにどういう形になっているのか分からず、直しようがないケースも多く、そういった部分を一気に直していこうという動きが強いです。

日経コンピューターさまの特集記事によりますと、DXの取り組みを進めている企業さまの中にはいわゆる「デジタルチーム」を作り、内製化を行うことを強みにしている例もあるようです。

当社の支援企業の実態 成功・失敗のポイント

ここからが本題です。われわれの事例についてお話ししながら「どういった形でDX・プロダクト開発・グロースを進めていけば良いのか」についていくつかピックアップしてご紹介いたします。

最初は通信業界さま、次に電力会社さまの事例です。これは当社の失敗事例になるのですが、ご紹介をさせていただきます。

プロダクトマネージャーさんが各企業さまにいらっしゃって、その方々が本当に忙しくてなかなかプロダクト開発をうまく進められないという現状があり、われわれがアシスタントとして入った事例です。

プロダクトマネージャーに求められる役割について記載しておりますが、事業的な部分として

「サービスを考えなければならない」
「お客さまとの接点を考えなければならない」
「実行するためのプロダクト開発も必要」
「マーケティングのノウハウが必要」
「調査分析のスキルが必要」

がありまして、スーパーマンのように全ての要素が求められます。ただ、やはり「1人で対応していくのは厳しい」ということからわれわれにご相談をいただきました。

こちらはその中での「失敗例」です。「どうしてそうなったのか?」についてまとめたものです。

先ほど申し上げた通り、手が回らないプロダクトオーナーさまを助けるためにアシスタントとしてご支援させていただきました。やはりわれわれの中にウォーターフォールチックな、要は要件を全てこの人が固めて、ロードマップを引いて、やることを指示し、みんなが行っていることをチェックして、といった形で進めさせていただいたのですが、完全にこの人がボトルネックとなってしまい、この人の下にいる人たちに情報が降りてこないといったことが起きました。

結局われわれが入ったことで、元々の課題であるプロダクトの開発やグロースがより遅くなってしまう事態を引き起こしてしまい、残念ながら契約の終了につながってしまいました。

「どうするべきだったのか?」と言いますと、プロダクトマネージャーに求められる役割や負担は大きく、1人で頑張らなければならないように思われがちですが、チーム内にはエンジニアやデザイナーなど優秀な人材はたくさんいるはずです。

チーム内で「やるべきこと」について議論を行い、各々が取り組めることについて考えていくことが必要だったように思います。

プロダクトマネージャーとしてはそのような行動を待っていたのだと思うのですが、誰も行動を起こさなかったために全て1人で抱えてしまうことにつながってしまいました。

ウォーターフォールが悪いとは言わないのですが、様々な難易度の高いタスクを持つ業務であると思いますので、色々な知見をチームでうまく活用しながら進めていくということが大事です。そのことがわかる失敗事例かと思っております。

次は金融企業さまの事例です。

こちらはリアル営業に強い企業さまです。結果としての話にはなるのですが、元々はコロナ前に

「DX組織を立ち上げたい」
「デジタルも活用していきたい」

というご相談をいただいておりました。

ですが、現場にいる営業の方々が強くて、

「そんなものは必要ないです」
「Webは必要ないです」

という考え方のため、なかなか取引に繋がらなかった状況があったのですが、コロナがきっかけで外へ営業に行けなくなり、状況的にオンラインを上手く活用することを迫られてきました。

そこからわれわれがサポートに入り、ウェビナーの仕組み作りや集客のお手伝い、実施後の結果分析といったことを、営業さんと一緒になってご支援させていただきました。

このことがきっかけでデジタルの必要性が営業の方の中にも浸透して行き、もともとあった「DXの組織を立ち上げる」という計画が少しずつ動き出しております。

やはり大きく文化が違うところにデジタルを取り入れることは難しいです。

営業さんが困っているものについて、オンラインを活用することで問題が解決できるという点を示せたことが、次の一歩につながったという事例でしたので、今回ご紹介をさせていただきました。

もう1つ、業種の違う金融系企業さまの事例をご紹介します。この企業さまの特徴で言いますと、例えばLPがあげられます。キャンペーンを行うにしても、必ずユーザー評価をしなければならないというルールが存在しております。

中にはわれわれのスタッフがおりますが、本当に目的や戦略についてしつこいと感じるほどに共有したり、最低月1回(多い時で月2回)外部の講師を招いた研修や勉強会を実施して、過剰なほどに意識改革を試みておりました。

必ずユーザー視点を取り入れなければいけないというルール・ガバナンスの取り組みがあり、それが現場にしっかりと伝わっています。例えばコンテキストがしっかりしておりますので、目指す方向に向けて勉強会や研修のアイデアが自然と出てくる状態になっておりますし、当たり前のように「デジタル活用をしなければ、自分たちがやりたいことができない」という考え方が業務の中にも浸透しております。

今は外部パートナーを使っている状態ではありますが、内製化は徐々に進んでおります。徐々に内部で分析ができるようになったり、次の一手に関して企画を立てることが可能になってきております。

次は金融系の中でも老舗の銀行さまの事例です。こちらの銀行さまはデジタル戦略部門を新しく立ち上げ「企業のDXを進める」「新しい顧客体験を作っていく」ことに取り組んでいらっしゃいます。

デジタル部門の方々が要件定義をしつつ、プロジェクトマネージャーのような役割を持っています。開発自体をIT部門に投げているため、結果的にIT部門はお抱えのベンダーさんを使って開発をしている形になっております。

これが現状どうなっているかと言いますと、全然リリースができなくて炎上しており、ベンダーさんがすごく責められています。「どうしてなのか?」ということが、こちらのスライドに書かれております。

デジタル戦略部門の方々は要件定義がきちんとできていません。

実現できるかどうかわからない戦略を立てて「これを実行したい」「こんな機能を付けたい」という風に言っています。かつIT部門にそれを共有できていません。こういったところが大きな問題であると思っております。

あとはPMがデジタル戦略部門なのですが、なぜかプロジェクト計画書はIT部門が作らなければならない状態になっておりました。IT部門の方々も要件定義をしていないため、ちゃんとした計画を立てられません。

元々コロナ禍にありますので、ITの方々への問い合わせも多く、色々と対応しなければいけないことも多いです。そのため「新しい体験価値を作る」というところになかなか手を付けられず、ベンダーさんに丸投げしてしまう状態になっていました。

ベンダーさんも何もわからない状態で依頼を受けてしまっていたため、開発が進んでおりませんでした。

われわれもミーティングに参加させていただいたのですが「生み出す価値」について話し合うのではなく「どうしてリリースできないのか」というところに終始していましたので、この辺りの見直しが必要なのではないかという風に考え、支援させていただきました。

具体的に何を行っているかと言いますと、

まだ正直、成果にはつながっていないところもあるのですが、組織ごとに対応をしていくのではなく、プロダクトベースで疑似体験チームを作ってご支援をしていく方法を取らせていただいております。

具体的には、デジタル戦略部門とIT部門にわれわれの社員も加わらせていただき、部門間の連携強化を進めさせていただきました。

これにより、組織の中から見えないところを第三者の視点で見ることができたり、要件定義から実行まで全て可視化していますので、関係者のみなさんが見られるような状態になりました。また「課題管理表」といったものもありませんでしたので、こちらも見られるようにしました。

われわれも要件定義をしますので「これは作れません」「これは作れますが、半年ではムリです」といったご提案や開発スケジュールを組めるようになってきました。これにより「なかなかリリースできない」「コミュニケーション不足」といったところは解消されていくだろうと思っております。

次は営業代理店さまです。

こちらは「守り」も「攻め」もご支援させていただいている事例です。この企業さまの良いところを少しご紹介させていただければと思っております。

一般的な予算を取るプロセスで言いますと、上層部の方々の戦略があり、見積もりを行い、社内決済を取る流れがあります。そこでプロジェクト化を行って実際にモノを作って行きます。

この企業さまが行ったのは「作るものを決める」わけではなく「DXチームをつくるための予算を取る」ということを行ったことが大きいです。

いわゆる「DX専任部隊」といったものを作り、現在3〜4名くらいの方々が専任で動いています。また決められた予算、スケジュールがあり「それをこの期間にやりましょう」という締め切りもあります。

例えば半年で数千万円と決まったのであれば、その予算でDX専任の方+外注を使いながら、何をするのかを決めていきます。まずチームを作るということにすごく注力しているところが素晴らしいところかなと思っております。

もう1つはやはり経営者の方々がすごく危機感を持ってコミットをしていますので、それこそ週1〜2回DX推進チームの方々が直接社長さんにお話ができる機会があることも大きいと思っております。

もちろん承認フローもあるのですが、代表取締役の方にお話をしてそこで決まったら、あとは必要な書類手続きを踏むだけといった流れを作っておりますので、非常にスピード感がありますし、余計な時間を使わずに行えて不要なストレスもかかりません。今何ができていて、何が上手く行っていないのか。上手く共有できています。

もちろん彼らも元々はこの企業さまでDXを推進しようと思って入社した人たちではありませんので、足りない部分をわれわれのような企業やコンサルタントさんを上手く使って物事を前に進めるといった形を取っています。このような理由からチームとしては非常に進んでいるような印象を受けます。

今までご紹介させていただいた事例から「成功する組織」について少しまとめてご紹介をさせていただければと思っております。

私の考えが全て正しいとは思っていないのですが、私の自身の見解についてご紹介しますと、ウォーターフォールだけではなく、アジャイル型の思想についてもしっかりと取り入れていかなければならないと実感しております。

また「小さく進めていく」「いきなり大きなものはやらない」というところが大事だと思っております。また、小さく進めて成功を積み重ねて行き、社内の信頼を勝ち取っていくことも大事であると思っております。

当たり前ですが、経営のコミットがなければDXはできません。

先ほどお伝えした通り、組織や企業そのものが成長して行かなければ、DXではなく単なるデジタル化で終わってしまいます。この辺りも大事な要素であると思っております。

次にプロダクトマネジメントの考え方です。従来のやり方ではなくお客さまに何を提供するのか、そのプロダクト自体に関して事業部門やサービス部門、営業、開発などの開発する人たちがフラットに考えていくような形の考え方を取り入れていくのは必要と思っております。

次に内製化が絶対必要かと言われると難しいところではあります。なぜかと言いますと、われわれも外注していただいている側ですので、全部が内製化してしまうと仕事がなくなってしまうからです。ただ、やはり内製化するポイントを明確にしていかないと、なかなか企業として前に進めるのは難しいのではないかと思っております。

あとはプロジェクトではなく、チームに予算をかけるところに少し意識を持っていただくと良いのかなと考えております。

ご紹介した事例以外にも、特に大手の企業さまが多かったのですが、DXの推進体制についてヒアリングを10〜20社ほど行わせていただきましたので参考までにお見せします。

大抵左右の2つのどちらかに分類されます。

1つはDX部門を作って事業部門から依頼をされて彼らが一括管理して開発していく形。もう1つはDX推進部門を作り、彼らの中でノウハウを貯めていき、各事業の担当部門の方々とセットになって色々と開発を行っていくというような組織体系です。

上手く行かない理由としましては、主に中央の赤色の3つです。

営業とDX部門、マーケティング部門とDX部門など、色々なところでカルチャーギャップがあり、なかなか進まないといったことが大きな悩みとしてあります。

あとは各社さまの上流にいわゆるプロダクトマネージャーを置くようなことが多く、やはりリソース不足が悩みとしてあります。やらなければいけないことはあるが、なかなか寄り添えないといったところが課題としてあります。

他には開発自体を外部の人に投げてしまうため「モノを作って終わり」のプロジェクト型で終わってしまうところがまだまだ見受けられます。「モノを作って終わり」というわけではなく、プロダクト自体を育てて行く必要がありますので、その辺りの成長意識がどうしても外部に頼りきりになると希薄になってしまうという問題が挙げられます。

大手の企業さまの中でプロダクト中心の考え方に移行したいというお声をすごくいただいておりますので、こういったことが今後主流になっていくのかなと思っております。

先ほど申し上げたとおり、事業でというよりはまずプロダクト中心です。

「お客さまにどんな体験を提供するのか」
「提供するためにはどのようなプロダクトやマーケティングが必要か」

というところをフラットにみんなでに考えてスピーディに開発していき、PDCAを回してアップデートしていく形の組織を作りたいという動きが非常に増えております。

大手の企業さまもいきなり大きなプロダクトに取り組むというよりは、プロダクトマネージャー、エンジニア、デザイナーなどの3~4名くらいの体勢で小さなプロダクトを作って成功体験を積み重ねていくような取り組みをしている企業さまが印象としては非常に多かったように思っております。

まとめに入って行きます。

私自身、この辺りをすごく意識しており「世間ではデジタル人材やビジネスのことが分かる人材が非常に不足していて、デジタル技術を導入する人たちがいないのではないか?」という風に思っておりました。

どうやらDXを実現するには結果的に内製化がポイントですが、そこに向けて何が大きな壁となっているのかと言いますと、カルチャーギャップや従来の組織の考え方からなかなか抜け出せないところが考えられます。これらがDXを上手く推進できない要因ではないかと思っております。

われわれもこちら側に注力してサービスを展開してきましたので、今後更に支援が増えるようなことを期待しております。

当社の課題解決アプローチ

当社の課題解決のアプローチについて最後にご紹介させていただきます。当社では内製化をご支援するサービスとしてThe Growth Studio」を立ち上げました。

われわれの強みとしては色々なデジタル特化人材がおり、大手の企業さまやベンチャー企業さまを含めて、多くのアジャイル開発やプロダクト開発を行った実績がございます。

どういった形のプロダクトマネジメントをすべきなのかについて、カルチャー作りからご支援が可能です。

イメージとしましては、われわれの中にGrowth Studioというプロダクト開発チームにみなさんに入っていただきます。一緒にプロジェクトを進めて行きながら、色々な学びを得て、徐々に内製化をしていくというようなサービスになっておりますので、もしご興味があればお問い合わせをぜひいただければと思っております。

ワークショップやスクラムイベントについても数多くの経験がございますので、アジャイルの価値観や考え方を経験・体感していただき、プロダクト開発に必要なカルチャーを醸成しながら実際のプロダクトグロースに入っていくことが可能です。

先ほど申し上げた通り、プロダクトオーナーはみなさんに担当していただく必要があります。支えられる人材は非常に多くの人間がおりますので、この辺りは色々と組み合わせてのご支援が可能です。

すでにチームをお持ちの場合で、人手が足りないという場合に関しても、もちろんご支援ができると思います。

赤いところがわれわれがご支援できる範囲ですが、色々な形でご支援ができますので、お問い合わせいただければ、内容に応じたご提案をさせていただきます。

最後にわれわれディーエックスコンパスの役割のところは先ほど申し上げた通りですが、具体的ではない戦略・構想段階での壁打ち相手にもなれます。お客さまと一緒に調査分析を行ったり、具体化をしていくところのご支援、プロダクトのグロースについてはプロダクトオーナーさまに寄り添ってご支援するというところに特化した人材がおります。チームを作るというところも含めて、色々ご相談をいただければと思っております。

本日のセミナーは以上です。ご視聴ありがとうございました。

Q&A

Q1:成功したDXの中で、コミュニケーションツールは何を使っていますか? 組織の可視化の中でここがネックと感じております。

奥村

一般的に普及しているBacklogやSlack、Chatなどが中心で、何か最先端のツールを使っているといったわけではありませんが、それらを使ってうまく可視化して、周りと連動できるような仕組みはすごく意識しています。

例えばみんなで「課題管理表」を作成し、それを見たり、ちゃんと消し込むようにするといったものです。また週に1回は集まってミーティングを行います。それを行わないとタスクが溜まっていくばかりか、徐々にブラックボックス化してしまい、今どういう状況なのかわからなくなってしまいます。

チームみんなで必要な情報を共有しあって、仕事を進めていく文化を創ることが大切です。それをうまくやるためのツールという考え方ですので、ツールに頼り切るといった使い方はしていません。それさえ上手くできれば仮にExcelのスプレッドシートでも問題はないとさえ思っております。

Q2:通信業界のDX事例について教えてください。

奥村

まだまだ少ないですが、業界の中で言いますと、やはりオンラインのプロダクトを作るところでご支援する機会は増えてきております。例えば通信企業さまと組んで、IoTを進めたい企業さまと取引をしたりするケースが増えてきている気がします。

デジタルは通信スピードが大事であったりしますし、われわれはそれをうまく活用して顧客体験価値を上げるというところもできるのですが、通信スピードを上げる、容量を増やすといった物理的な部分にはタッチできませんので「餅は餅屋」ということで、通信業界の方々と組む方法が最適解ではないかと考えております。

Q3:DXを成功させるために必要なスキルであったり、参考文献があれば教えてください。

奥村

先ほど申し上げたプロダクトマネジメントといった考え方で言いますと、今までみたいに分けて考えずに同時にみんなでやりましょうということになりますので、どちらかと言いますと、やはり「自分には何ができるのか」というところを明確にして、足りないところをチームで補うと言いますか、得意な人たちを連れてきて一緒に行っていくことが大事なのではないかと思っております。

要するにチームに投資することで、カルチャーを生み出すことにつながり、結果的に新しいサービスに繋がっていくのではないかと思っております。

参考文献については、プロダクトマネジメント系の方は結構読みました。例えば「プロダクトマネジメントのすべて」はすごく体系的なことが載っていたりしますし、参考にさせていただいたりもしております。

Q4:全部の業務を補おうとする「スーパーマン」的な役割はやはり難しいということでしょうか?

奥村

そもそも世の中にそんなに優れた人材が沢山いるとは思えません。

現実的な話として1人で要件定義をして、デザインをして、マーケティングを行ってということを考えてみますと、実際にリリースをしたりPDCAを回す速度は、チームを組んで業務を分担しながら取り組む場合と比べてかなり遅くなってしまうのではないかと思います。

ビジネス系のところはもちろんみなさんがお考えになるのが一番良いと思います。それをどう形にするのかという点については、われわれのようなベンダーが専門家が数多く存在しておりますので、うまく取り入れていただいてチームとして行えば良いと思っております。

先ほど申し上げたように、われわれこそ内製化を支援させていただいておりますので、ノウハウや資料などは喜んで共有させていただきます。それをみなさんで学んでいただいて、ビジネス的な観点を抜きにしますと、将来的にわれわれの支援が不要となるのが理想的な形ではあります。


ご質問等がございましたら、お手数ですが下記運営事務局までご連絡のほどよろしくお願いいたします。
メールアドレス:pgt_marke@members.co.jp

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